无印良品:生活哲学和精细营销的对接

无印良品通过产品的设计和制造来表达品牌所倡导的生活方式,公司 1980年设立,发展历程可分为高速增长期、战略调整期和海外扩张期。
(1980-1999)高速增长期:2000年以前,受益于日本泡沫经济破灭后消费者对于低价高性价比商品的追逐,无印良品在日本范围内不断开设新的门店, 主营业务也保持着较快的增长速度,1995-1999年间 CAGR 高达22%,1999年营收突破千亿日元大关,毛利率和净利率水平持续爬升,展现出强大的市场影响力。
(2000-2003)战略调整期:2000年初,无印良品服饰、生活用品业务分别受到平价品牌UNIQLO、Nitori的挑战,价格竞争激烈;同时盲目扩张门店数量造成 大型卖场的坪效低于计划,营收增速直线下滑,2000-2003 年主营CAGR仅1%。针对业绩的大幅下滑,公司从精减门店、严控存货、品类拓展三个方面进行调整,回归商品本质,重视产品设计。2003年,公司的毛利率、净利率均回归正常水平。
(2004-)海外扩张期:2004 年无印良品开始大规模的海外扩张,无论是门店拓展速度还是海外营收增速,均超过日本本土水平,海外业务成为公司新一轮增长 的主导力量。2004-2015年公司CAGR8%,尤其以中国为代表的亚洲市场对公司整体毛利率和净利率的提升贡献较大。


中国成为muji海外增长极:从2005年在上海开设第一家门店起,MUJI在中国大陆地区一直保持着高歌猛进的扩张势头,08-16 年平均每年新开约20家门店, 近10年销售额复合增长率99%。2015年全年收入499亿日元(折合人民币约31亿元),同比增长 63%,增长速度远超过日本本土、海外扩张第一站欧洲和亚洲其他地区,并超过08年才开始门店建设的北美地区,成为无印良品海外增长极。


无印良品实行跨区域区别定价,海外主要市场的商品正价相较日本本土价格均存在较高上浮。我们测算美国、中国、香港三个地区加价率普遍在30%以上,大幅提升了毛利率水平。加价策略让海外无印良品从平民化一跃走上轻奢化,也为后期拓展市场预留一定的降价空间。


无印良品在日本是平价品牌,定价符合绝大多数日本国民的消费能力,但中国市场平价优势不复存在,消费群体主要为中产阶级人群。 根据中国家庭金融调查 (CHFS)2015 年数据显示,中国中产阶级数量为2.04 亿人,占成年人口的 20.1%,中国的财富结构呈现明显的三角形,低财富人群占总成年人口的比重高达 78.9%。
2014年无印良品将中国地区107个品类商品价格下调18%,2015年再次将260个品类商品降价20%,同时加快在二三线城市的布局,通过渠道下沉和让利的方式以覆盖更多消费人群,进一步提高中国市场的规模。

极致的丰富、灵活应对市场需求

无印良品的产品线长而宽,拥有服装、生活用品、食品三个主要的大品类 ,每个大品类下面一层层衍生出更多的细分品类,如生活用品大类可以分为家具 、家居 用品、家电、文具、旅行用品、健康与美容等子品类,每个子品类下面还有多个孙品类,7000 多个品类带来极致的丰富给 MUJI足够的韧性和灵活度来应对市场 需求的变化,保证MUJI整体收入的稳定增长。



无印良品建立之初只有40种商品(31种食品、9种家庭用品),1981年开始销售服装类商品,商品种类提升至 101 款,1982 年品类提升至22 款,生活杂货类产品占比超过60%,品类数量逐年增长,到2008年时到达顶峰数8112个,近几年保持在7000的规模上下浮动。食品和服装杂货的数量趋于稳定,总品类数量的变动主要受家居杂货的影响,家居杂货成为无印良品研发设计的重点方向。
从家庭日用杂品切入,市场空间更大: 无印良品从使用频次更高,市场空间更广的生活杂货类产品切入,目前品类数量占比超过 60%,日用杂货的快消品属性大大增加了重复购买率与客户粘性。

SPA 模式保证国内平价优势,存货周转是关键

无印良品是SPA模式在家居领域的实践者及标杆企业,公司负责产品设计,挑选优质的产品供应商,其中服装与优衣库选用同一个供应商-迅销,文具类由知名度的文具品牌—三菱、斑马、派通代加工,肌肤护理由近江兄弟代加工。约 300个优质供应商保证了无印良品产品质量的稳定性,而产品人性化的设计成为无印良品区别供应商自有品牌,获得市场认可的重要因素。借助SPA模式,无印良品在日本实现平价品牌定位,定价符合绝大多数日本国民的消费能力。
传统零售模式下,门店库存压力较轻,生产商库存压力大,而SPA模式下,商品从设计到生产到零售均由公司自己把控,中间环节的压缩有利于缩短供应长度,对市场变化快速反应,但库存压力集中,特别是多品类运营的情况下,对企业的存货管理能力要求较高。
2000年之前,随着品类数量不断爬坡,畅销、滞销产品分化,存货周转率从最高的9次/年下降到最低点不到6次/年。战略调整期无印良品开始了大刀阔斧的改革, 包括关闭亏损门店、销毁滞销存货,通过门店经营数据、库存数据可视化、制定一系列指标进行存 货预警、将商品分类,增加短线商品等方法有效提升库存管理能力(2000年自动补货系统应用,2004年建立EDI系统,与供应商实现数据交换,适时安排生产,有效降低库存),存货周转率逐步回升到历史最高水平,其后 的品类扩充及海外扩张使库存周转重新再平衡。

渠道分层深耕,协同品类提高复购率&客单价

无印良品的渠道布局非常多样,直营加批发,线上与线下组合,构成了目前7种渠道。直营除了门店外,还有线上零售商城 MUJI.net,批发渠道既有线下的特许店、西友百货店中店、全家便利店、小型售卖亭,也有线上 Askul(日本办公用品在线零售商)。对比 2002年和2015年无印良品销售渠道构成,直营占比明显提升,从2002年直营店加MUJI.net 销售额占68%提升至 2015 年占总销售额的85% , 批发渠道份额不算被挤压,公司对渠道的把控力进一步加强。


线上渠道方面,无论是直营还是批发的线上业务的增速均远超过同类型的线下实体店。MUJI.net 2002-2015年持续高增长,年复合增速达 19%。办公用品在线零售商 Askul(日语“明日达”的音译)对无印良品采购额在 2015年突破十亿日元大关,2002-2015年CAGR高达39%。


直营渠道针对不同类型消费者定制门店,覆盖多种商圈加强渗透:根据店铺地理位置的不同、目标消费者的不同,无印良品将 7000多个品类组合搭配,开设了多种类型的店铺。大型购物中心有面积800m²的标准门店,社区开设有小型门店 muji.com 专门售卖家庭日用品,还有专为旅行者设计的 muji to go 等。


大家居与小商品齐发力,客单价成同店增速引擎:从2002年公司战略调整开始,无印良品就尝试用C2B的方式,将供应逆转过来,由消费者需求来定生产,回归商品的本质。2011 年无印良品成立生活良品研究所,通过观察、调研的方式细 致研究消费者生活的方方面面,再运用于产品设计中,打造出了若干核心产品,创建了一条由明星单品带动客流进而带动全店销售额的营 销新模式。
将生活杂货大类进一步拆分,除电器子品类2009-2015年复合增速为负外,其余 品类均表现出了较强的增长能力,其中美容保健品类异军突起,6年复合增速高达15%。非耐用品(家居用品)的单次购买数量多、购买频次高,近年保持稳健增长 。家具、服装的较快增长也 保障了客单价水平的不断提高。因而无印良品能在同店顾客数量下降的情况下 (线上冲击较大),通过提 高客单价和购买频次数量实现同店持续增长。


2000年后无印良品改革整改此前门店过快扩张的局面,调整门店面积与SKU增长相匹配,单平米陈设品类数量重新回归合理。


理念是最好的宣传,营销费用占比逐年下降 :凭借“无牌胜有牌”的经营理念,无印良品以体验式营销代替传统的品牌营销,但产品从设计到包装都遵循 统一的设计理念,销售商品的过程同时也是宣传理念的过程,让消费者从本质上理解商品比单纯的品牌宣传更深入人心,无印良品的营销费占比一直保持在3%以下的低水平,近年来随着销售收入的提升下降至1.5%


持续的信息化投入提升门店运营效率:从1991年独立开发自有POS新系统开始,无印良品在信息化建设上持续投入,对整个公司经营效率的提升产生了重要作用。 此外,通过制定标准作业手册,加强门店信息化建设等方式,直营店经营 效率提升,单个门店雇员数量从 2002年29人降到了21人,单个门店雇员可覆盖面积从36m²提升至最高点时44m²,平均单人销售收入从180万日元提升至最高点250万日元。